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    倉儲管理公司學習沃爾瑪是如何強化庫存管理的
    時間:2019-11-17 12:07   瀏覽量:46   

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      庫存既是零售企業的資產,同時也是負債,良好的庫存管理可以加快零售企業的資金回轉,增加利潤額,可以說庫存問題現已成為各大零售企業日常經營中的核心問題。沃爾瑪公司目前經營著超過10萬種單品,數量與種類巨大的庫存商品迫使沃爾瑪必須讓供應商參與到超市的庫存管理中來,然而供應商并沒有實際權利來管理產品,這使得他們的理念難以變成現實,由此產生了種種問題。

      零售鏈系統受制

      一般在缺乏供應商動力的情況下,每個沃爾瑪的食品采購經理平均要負責三千個左右的單品,紛繁的單品數量使他們難以對具體的門店、商品進行監管。如果沒有供應商的支持,采購人員也只能在問題變得非常嚴重時才會發現。所以,沃爾瑪希望由供應商來幫助自己管理單品從而盡可能降低自己的人力成本。大多時候,供應商的銷售人員會早于超市的采購人員發現問題,但這需要他們真正地掌握了超市的零售鏈系統,只有原有的配貨中心才能保障自己產品的供應。說到這,沃爾瑪公司在中國的運營和管理正是在這個方面遇到了問題。雖然中國國內的供應商很早就已經連接了沃爾瑪的零售鏈系統,但是受限于國內供應商技術方面的的落后等因素,使得其不能完全利用零售鏈系統并作出有效的分析,無法優化自己的產品,并獲得更多的利潤,因此,多數供應商一開始就不了解這種做法的好處到底在哪里,而只是通過零售鏈系統接受產品訂單,并不是去分析產品的銷售情況并做出調整。事實上,零售鏈系統中的數據供應商沒有充分的能力去分析、調整,就導致供應商技術約束使得營銷鏈中的網絡優勢得不到充分發揮。

      庫存管理的硬傷

      但是,這并不能說就一定是供應商拖累了沃爾瑪超市的發展,沃爾瑪公司的管理工作確實沒有像在國外一樣形成良性的運營。而由此帶來的損失是雙方面的。打個比方,當某個高銷量的單品在幾家門店已經嚴重缺貨,但供應商并沒有及時地得到了解到缺貨情況。此時,沃爾瑪的采購人員根本沒有精力管理到每個單品,那這種產品就很可能出現一直在缺貨,而無人管理和解決的惡性循環。高銷量的產品經常性的缺貨,不單單是損失了眼前的利益,更為危險的是可能喪失整個市場,使競爭對手在這過程中發展起來。再比方說,因為某個產品的問題而導致單品的銷量太差。此時的供應商如果沒有對銷售/庫存分析數據進行分析,就不能記實洞悉市場對單個商品需求的變化,導致不能及時調整庫存,所以就無法建議超市找到相應的替代品來代替目前的商品。基于上述的失誤,就會導致大量的庫存積壓,最后不得不以打折的方式進行處理。這就造成了多方的利益都受到損失,即將淘汰的產品卻成了促銷活動的主角,影響了新產品的促銷。

      信息系統不匹配

      沃爾瑪超市靈活高效的物流配送系統與成熟的供應鏈管理系統是其取得全球性成功的一個重要原因。它的基本原則是密集建店應圍繞著一個物流供應鏈管理,所以當超市達到一定數量時,物流供應鏈的管理作用能夠運用發揮到極致,這無疑確保了在市場上面的價格方面的優勢。沃爾瑪公司采用的是美國最大的民用系統,即電子信息系統。其POS機(銷售時點數據系統)、EDI(電子數據交換系統)、RFID(射頻識別技術)等都曾領跑于行業內的其他競爭對手。公司的管理層和各分店均可以運用網絡與全世界的供應商在一小時內取得聯系,可以將數千家門店的各類產品的庫存、銷售量完全清點一遍。沃爾瑪供應鏈上面每個節點的部門可以通過信息系統來共享商品的上架、銷售與輸送和訂單的信息等,讓整體與零售環節的銷售、訂貨與配送均保持一致性。

      然而沃爾瑪公司的受到全球多個國家認可的管理和供應鏈體系,在中國卻遭到了不小的挫折。由于國內與美國的信息網絡環境有很大的差距,所以絕大多數國內供應的信息系統和沃爾瑪超市相比更是天差地別。因為,目前國內鮮有沃爾瑪公司要求的供應商配有的相應配套的技術平臺,所以最終會使得供應商在供貨方面出現問題。

      庫存管理應因地制宜

      在市場經濟高速發展的今天,降低庫存成本,可以減少不必要的倉儲用地,減少無效的物流配送,是每家零售企業都在探尋的庫存管理模式。合理的庫存管理方案可以使整個企業的供應鏈高速運轉,有利于實現零售企業供應鏈各個環節的有機整合。

      科學的庫存管理方法應該是,零售商-供應商雙方有效地實現信息共享,供應商通過直接獲得客戶信息來自行管理客戶庫存水平,以及決定庫存的增加或減少,以降低整個供應鏈的供求水平,降低庫存成本。這種減少管理環節的方法不但節省了超市的成本,還能促使供應商提高自身服務水平,加速自身資金和物資周轉,使供應商和超市都能從中獲利。從這點來說,沃爾瑪中國做得還不夠好,供應商難有相應的權限,并且他們也不具備這樣的意識。

      現如今,所有的工作都需要用數據說話,比如,有兩種商品,在過去三個月中銷售額都為六萬元,但各自品類利潤的差異直接導致了商品所陳列的數量的差異。又比如兩種商品雖然同期的利潤相同,但因為大小不一樣,可能一個是一個小瓶的奶制飲料,一個是大桶的百事可樂,導致他們的周轉速度、商品運轉周期都不一樣。在沃爾瑪的倡導下,各個供應商應該高效利用這些數據,通過對數據的分析及時調整自身的銷售情況,具備敏銳的信息反饋能力。目前,中國供應商對沃爾瑪零售管理系統的應用并不存在技術、能力問題,歸根結底就是對零售鏈的認識還不夠透徹。供應商應該通過管理軟件合理地利用這些基礎數據。沃爾瑪作為行業的領導者,應該幫助供應商努力的學習、使用零售鏈管理系統,加大對培訓成本的投入,在供應商是得到滿足體會后,他們就會意識到供應鏈管理的優勢。

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